'레고 아키텍처' 시리즈로 아동에서 성인까지 고객 확장

‘레고 아키텍처’ 시리즈는 리프레이밍을 통해 현재 레고 그룹에서 가장 수익성이 높고 고품격의 프리미엄 라인업으로 성장했다. [사진=코파일럿 활용]                           

[데일리인베스트=황인원 문학경영연구원 대표] 조직을 이끄는 리더는 종종 예상치 못한 ‘통제 불능의 상황’과 직면한다. 기존의 규칙을 깨뜨리는 구성원, 회사의 방침에 반기를 드는 고객, 혹은 의도치 않은 방식으로 시스템을 흔드는 외부의 움직임을 접할 때 리더의 첫 번째 본능은 ‘제재’와 ‘통제’다. 

그러나 리더십의 본질은 사태의 겉모습이 아닌 그 이면에 숨겨진 에너지를 읽어내는 데 있다. 데이비드 로버트슨의 저서 ‘레고, 어떻게 세계 최고의 기업이 되었는가(Brick by Brick)’는 기업이 겪는 치명적 갈등과 위협을 ‘돈으로 살 수 없는 최고의 창의적 자산’으로 바꾸어 놓은 레고(LEGO)의 리프레이밍 실화를 생생하게 증명한다.

1998년 가을, 레고는 프로그래밍이 가능한 로봇 블록 세트인 ‘마인드스톰(Mindstorms RCX)’을 출시했다. 하지만 출시 단 3주 만에 레고 본사는 충격적인 소식을 접한다. 스탠퍼드 대학교의 대학원생 케코아 프라우드풋(Kekoa Proudfoot)을 비롯한 외부 해커와 성인 레고 팬(AFOL: Adult Fans of LEGO)들이 마인드스톰의 펌웨어를 리버스엔지니어링(역공학)해 시스템 내부 코드를 완전히 해킹해 버린 것이다. 뒤이어 데이브 봄(Dave Baum)이라는 팬은 레고 로봇을 제어할 수 있는 자체 프로그래밍 언어(NQC: Not Quite C)를 개발해 인터넷에 무료로 공개해 버렸다. 

당시 레고의 임원진과 법무팀은 혼란에 빠질 수밖에 없었다. 관리·법률적 시선에서 이들의 행동은 분명한 지식재산권(IP) 침해이자, 회사의 제품 통제권을 흔드는 심각한 ‘위협’이었기 때문이다. 내부 회의에서는 해커들에게 즉시 ‘변호사 경고장(Cease and Desist)’을 발송해 강력한 법적 조치를 취해야 한다는 강경론도 나왔다.

그러나 레고의 커뮤니티 담당자였던 토르모드 아스킬드센(Tormod Askildsen)과 마인드스톰 개발진의 생각은 달랐다. 이들은 해커들이 회사의 기술을 도둑질하는 범법자가 아니라, ‘월급을 받지 않고도 밤을 새워 레고의 가치를 확장해 주는 열정적인 전문가들’이라는 사실을 간파했다. 이들은 법무팀에서 하려던 법적 대응도 철회시켰다. 

2004년 요르겐 비그 크누드스토르프(Jørgen Vig Knudstorp) 최고경영자(CEO)가 부임하면서 레고는 한 걸음 더 나아가게 됐다. 2006년 차세대 마인드스톰(NXT)을 개발할 때, 레고는 보안을 더욱 강화하는 대신 ‘마인드스톰 개발자 프로그램(MDP)’을 신설, 4명의 핵심 성인 팬(랄프 헴펠, 스티브 하센플러그 등)을 비밀 제품 개발팀의 정식 자문위원으로 공식 초청했다. 통제권을 내려놓고 갈등 요소를 협력자로 리프레이밍한 결과, 마인드스톰은 레고 역사상 가장 많이 팔린 단일 품목 중 하나로 자리 잡게 됐다.

하나 더 보자. 이 책에는 또 다른 명작의 탄생 사례가 있다. ‘레고 아키텍처(LEGO Architecture)’ 시리즈다. 시카고에서 활동하던 건축가이자 성인 레고 팬인 아담 리드 터커(Adam Reed Tucker)는 레고 블록으로 윌리스 타워(구 시어스 타워)나 엠파이어 스테이트 빌딩 같은 세계적인 마천루를 정교하게 재현하는 작업을 하고 있었다. 그는 이 아이디어를 레고 본사에 정식 제품 라인업으로 제안했다.

이 제안은 당시 레고의 내부 전통과 제품 개발 원칙과는 충돌되는 것이었다. 전통적으로 레고는 6~12세 아동을 위한 완구 회사였고, 건축물 시리즈는 부품 수가 적고 단색 위주라 완구로서의 재미가 떨어졌다. 더욱이 가격이 지나치게 높아 어린이용 매장에서 팔기 어려웠다. 당연히 내부 반대는 거셌다.

기존 조직의 관성대로라면 아담 터커의 제안은 회사의 제품 가이드라인을 무시한 외부인의 일방적 제안일 뿐이었다. 크누드스토르프 CEO와 오픈 이노베이션 팀은 달랐다. 이 제안을 완구 시장의 한계를 깨뜨릴 ‘성인 시장 개척의 창의적 에너지’로 정의했다. 그러고는 아담 터커에게 시카고 지역에 한정해 소규모의 시범 판매 권한을 줬다. 결과는 어땠을까. 건축가, 디자이너, 성인 수집가들이 폭발적으로 반응했고, ‘레고 아키텍처’는 현재 레고 그룹에서 가장 수익성이 높고 고품격의 프리미엄 라인업으로 성장했다.

이를 활용해 우리는 리더가 현장에서 적용할 3가지 리프레이밍 원칙을 생각할 수 있다. 

첫째, ‘조이의 법칙(Joy’s Law)을 기억하라‘는 것이다. 
선마이크로시스템(Sun Microsystems)의 설립자 빌 조이가 말했듯, ‘세계에서 가장 똑똑한 사람들의 99.9%는 우리 회사 밖에서 일한다’는 사실을 인정해야 한다. 리더 혼자, 혹은 내부 조직의 머리로만 정답을 내리려 할 때 갈등이 생긴다. 외부와 현장의 시선을 수용해야 한다. 

둘째, ‘저항과 돌발 행동의 의도(Intention)를 재해석하라’다. 
규정을 어기거나 비판을 쏟아내는 구성원이 있다면, 그 행동의 원인이 ‘태도 불량’인지, 아니면 ‘더 나은 성과를 향한 막혀있는 열정’인지 구분해야 한다. 후자라면 리더는 지적이 아닌 ‘공간’을 열어주어야 한다.

셋째, ‘통제(Control)를 버리고 연결(Connection)하라’는 원칙이다. 
완벽한 통제는 조직을 안전하게 만드는 것처럼 보이지만, 사실은 조직의 창의성을 제일 먼저 말려 죽인다. 리더의 참된 역할은 갈등의 에너지를 조직의 거대한 목표와 연결해 주는 촉매가 되는 것이다.